日本経済新聞出版社「人材開発フォーラム」覚書（080711） 　随分時間が経ってしまいましたが，６月13日（金）に，新宿明治安田生命ホールで行われた，日本経済新聞出版社の「日経ブッククラブ＋（プラス）　プレオープンイベント　人事・労務・法務・営業・情報セキュリティ・国際教育担当者のための人材開発フォーラム」の覚書。聞き漏らしたこと，聞き間違いもあるかと思いますが，私なりのメモ。赤字は私の感想など。 ***************************** 【基調講演】東京大学社会科学研究所教授：佐藤博樹 　なぜ、ワークライフバランス支援か――担い手としての管理職 ***************************** 〔１〕ワークライフバランス（WLB）とは何か。 ・WLBというのは子育てだけの話ではない。 ・少子化対策でもない。 ・すべての社員にとっての支援が大事。未婚既婚・年齢・男女問わない。 ・福利厚生でもない。基本的労働保障と考えてほしい。 ・コストがかかる政策ばかりでもない。 ・ほどほどに働こうという話でもない。仕事と生活のメリハリをつけるというイメージ。 ・「仕事人間」でもオッケー。ただし，それを他人に押しつけるのはよくない。 ・多様な人が働ける職場環境づくりがWLB支援。 　→大賛成ですねえ。多様な勤務形態になれば，労働のシェアもしやすくなります。 ・制度を整えることも大事だが，何より制度をつかいやすい企業風土・文化にすることが大事。 ・今は社員もいろいろ。家庭のこと一切を専業主婦に任せておける「仕事一途」の男ばかりの世界ではない。共働きの「保育園の送り迎え」をはじめ，独身者や介護をしている人などは，平日に仕事以外のことを，自らしなくてはならないことも多い。 ・ワークライフバランスが取れている状態というのは「仕事だけでなく他のやりたいこともやれる状態」。こうでない状態を「ワークライフコンフリクト」という。 ・ワークライフコンフリクトに陥っている社員は，業務に集中できず働きがよくない。 ・したがって社員をワークライフコンフリクトから救う，あるいはその前に，社員がワークライフコンフリクトにならないような支援を行うことが大事。 　→定年延長で社員が高齢化してくることも頭に置いて，いい仕組みができるといいんですけどねえ。朝６時出勤を認めて退社は14時でいいよとかね…。 〔２〕企業としてのWLB支援の内容 ・時間制約のある社員が増えてきたということを踏まえて，（１）制度づくりと（２）ライフスタイルフレンドリーな職場づくり，を進める。 ・これまでは仕事量を所与としてそれを消化するために時間を投入してきたが，これからは時間を所与として仕事をどれだけ処理できるかを考えていくことが，個々の社員にも管理職にも重要。 　→労働時間に比例して生産量が上がるというのは，チャップリンのモダンタイムスというかフォードシステムというかの発想であります。これ，ダメな組織では，本当に染みついている人が多いです。 ・ライフスタイルフレンドリーな職場づくりということに関しては，仕事の重複化（これもダメな組織では，理解できない人多数でしょうねえ〜）により誰が抜けても大丈夫といった環境をつくる。子育てだけでなく，親の介護や本人の通院，銀行や役所でしなくてはならないことなどいろいろな場面で職場を離れても「お互い様」と思えるような雰囲気があることが大事。 ・これからの企業にはこのような仕組み・マネジメント・文化が必要。社員は職場ではいつもヤル気マンマンで集中。高い生産性とだれがいつ抜けても大丈夫というリスク対応力のある組織が，これからの国際的な競争社会でモノを言う。 ・管理職は多様な生き方を認められるようにならないといけない。一見，理解があるようでいて，たとえば，女性が育児休業をとることについては特に詮索もせず心から祝福するのに，男性社員が育児休業をとろうとすると「何でだ？」と言う人もいる。 ・女性のみを対象とするようなWLB施策をとる企業では，女性は補助的業務に従事するばかりで均等待遇とはいえないケースが少なくない。また，女性がバリバリ働いているように見える企業でも，よく見ると「男性のように働くことができた女性」だけが離職しないでい続けられ，その他の多くの女性の離職率は高いこともある。 ・時間制約の多い社員を前提として，皆が生き生きと能力を発揮しやすい職場をつくることが大事。 ***************************** 【講演（１）】弁護士：中島茂／ジュリアーニ・コンプライアンス・ジャパン取締役：秋山進 　コンプライアンスとビジネス倫理――いま、従業員教育でしなければならないこと ***************************** （※実際は講演でなく，モデレータを交えたパネルディスカッション／興味があるテーマではなかったので，あまりメモを取っていない） ――2002年に『社長！それは「法律」問題です』をお二人の共著で出したが，その後変化してきたと感じられることは？ 秋山　2005-06年に内部統制なんて話が出てきて，弁護士や会計士が守備一方でなく，攻めでなくてはいけないということでやってきた。今は元ニューヨーク市長のジュリアーニさんと仕事をしている。結局のところ，（コンプライアンスという場合）組織の文化をどうするかということが大事だと思っている。 中島　企業に対する規制や消費者の意識がだいぶ変わった。たとえば食品などでは，かつては犠牲者が出たときに企業は叩かれたが，今は「賞味期限切れのものを出した」など，犠牲者が実際はいなくても倒産まで追い込まれるようになってきた。これは企業にとってはキツイ。法律は最低限の道徳。夢と希望があってこそのビジネス。楽しくなければ仕事じゃない。行政などが企業活動にどんどん介入してきて，企業活動が窮屈なってしまうような事態は望ましくはない。 秋山　全体としての整合性という点でどうかと思うような規制も増えてきた。が，合わせるしかないのでリストを作って対応している。 中島　会社は株主のものだと思う。それを第一に考えて社内の制度なり約束を構築していくこと。 秋山　経営理念とか「〜WAY」というものに企業の知恵は凝縮されている。それでその企業は生き延びてきた。今の企業はこういうものを残していないところが多い。いい企業は，法などの「外部規制」に頼らず，自分たちで価値観を持っている。今の日本企業はココが弱くなっている。 ――ミスがあったときの対応がよくないケースがある。 中島　「ミスはある」という前提で対応していくしかない。「人は魔がさす，ミスをする」ということで。ダメージ・コントロールというが，迅速な対応というのも必要。ある食中毒の事件で，食中毒の発生を社長が知ってから11時間後に記者会見をしたが，その記者会見までの11時間で被害にあった人から業務上過失傷害（？ちょっと記憶アヤフヤ）で訴えられたというケースもある。また，ある食品メーカーで，法的にはまったく問題のない「マズイ」商品ができた。重役は全員一致でそのままで売っていこうと言ったが，社長は「ウチの名誉にかけてこんなものは売れない」とリコールした。こういうことのできるトップが必要。今，日本人は「コンプライアンス」などと，一丸となって「最低限の道徳」を守ろうとしている。情けない。ある経営者から，「給料は社長からもらうんじゃない，お客さんからもらってるんだ」という言葉を聞いたこともある。 ***************************** 【講演（２）】弁護士：浅井隆／京都文教大学教授：島悟 　労働関連法規大幅改正――変わる職場、変わるメンタルヘルス対策 ***************************** ■浅井氏講演20分 　精神障害の労災は， 〔15年〕請求447件，認定108件，自殺40件　 〔19年〕請求952件，認定268件，自殺80件 ・メンタルヘルスに関する労災急増。自殺は半数が労災認定される。私傷病としての精神障害による長期欠勤・休暇も増えているだろう。 ・厚労省から「メンタルヘルス」に関する「指針」と「手引き」が出ている。根拠法は労安法。事業者（大企業だけ？）は健康づくり（？）計画を策定し，リハビリ勤務など４つのケアをしなくてはならない。 ■島氏講演20分 ・メンタルヘルス対策は難しくはない。 ・最後はコミュニケーション。 ・効果評価が大事。 ・企業内で変わらないものがあることが大事。たとえば人が「ふるさと」に帰って落ち着くのは「変わらない」から。 ・2007年，過労死より過労自殺が多くなった。 ・IT化によりコミュニケーションの仕方が変わってきた。英語必須。これはキツイ。 ・今，20代後半〜30代前半世代は大きなストレスを抱えている。 ・キャリアプランニング，ワークライフバランス支援が大事。 ・メンタルヘルス対策は社内の教育が大事。長期的計画的に効果評価をしつつ進めてほしい。 ・４つのケア（セルフケア，ライン（上司／PTが多くなってきたという現状もあるが…）によるケア，専門スタッフのケア，家族によるケア） ・メンタルヘルスは本来は前向きな取組み…よいところを伸ばす。 ・メンタルヘルスは労使対立項目ではない。総論ではみな賛成できる話。 ・トップダウンとボトムアップの両方が大事。 ・ある組織（多分アメリカ空軍）で，部下のメンタルに気を使う上司を評価するシステムを導入したところ自殺者が減ったということもあった。 ■モデレータ加えてパネルディスカッション ――企業はメンタルヘルスというと，労働法制＝リスクととらえがち。 浅井　確かに安全配慮義務違反などで訴えられると，その対応で，かなりエネルギーが必要になる。また，法で決められていることを丁寧に履行するだけでも大変。リハビリ勤務で提供できる職場がないとか，この間の賃金をどうするかとか…。 島　一番困るのは人。医師も十分いるわけではない。相談できるところもない。人事担当者がにわか勉強をすると往々にして「やりすぎ」になる。この領域で「やりすぎ」は一番マズイ。 ――リスクヘッジについて 島　少なくとも長時間労働を放置したらマズイ。それとハラスメントには注意したほうがいい。直属の上司がしっかり観察すること。 浅井　電通事件（電通自殺過労死事件）の判例が参考になる。 ――企業は通常，どんなことに気をつければいいのか？ 浅井　人がおかしくなる“職場”というのがままある。これに気をつけたほうがいい。マネジメントの問題と考えがちだが，マネジャーを替えても問題が解決されないことが多い。ミッションと組織のあり方の問題として考えたい。 島　ヘルシー・カンパニー，ヘルシー・オーガナイゼーションという概念がある。これが必要。企業のHappyと個人のHappy，従業員満足（Employee Satisfaction）といったことも考えたい。 浅井　上司の教育訓練が大事。部下の異常に気づき対応する実践的研修が必要。 島　アメリカのエア・フォースで，上司の研修時間が減ったら部下の自殺が増えたという統計がある。教育は継続が大事。そのために，内容を毎年変えるなどの工夫が必要。それと，まずは，精神的に困ったとき，どこに相談すればよいのか社員に周知徹底することが大事。 ***************************** 【講演（３）】弁護士：山田秀雄／クオレ・シー・キューブ代表取締役：岡田康子／弁護士：菅谷貴子 　職場におけるハラスメント対策――企業はセクハラ・パワハラ・各種ハラスメントにどう向かい合うべきか ***************************** ■岡田氏講演20分：パワハラ最近の動向と対策 ・パワ−ハラスメント：権力をつかったイジメ，いやがらせ，これがほとんど。しかし，職権だけでなく，専門スキル・知識，職場派閥内の力関係などを背景にして，業務上の適正な範囲を超えて継続的に人権や個人の尊厳を傷つける行為は少なくない。 ・かつて多かった（１）刑法レベル（ほぼ強姦のようなもの）は減ってきた，が，企業は，（２）労働法上問題となりそうなもの（サービス残業など），（３）健康管理上問題となりそうなもの（これも労安法レベルからそうでないものもあり），（４）マネジメント上の問題となりそうなもの（ここが微妙／指導といえるか，ハラスメントなのか，の認定はとてもムズカシイ）についての対応を，問われる場面が多くなってきている。 ・最近の状況：（１）過大な達成要求，（２）相手の人権を無視した叱責，（３）無視・無関心，（４）同僚間イジメ，（５）男性が受けるセクハラ，（６）不満を「ハラスメント」と訴える，ということが目立っている。企業はこれらに対応しなくてはならなくなってきた。 ・パワハラ防止のための施策・教育について （１）管理職 　・何よりゆとりがない。目標達成に追いまくられている。 　・業績がよければすべてよしという風潮に問題がある。 　・マネジメントの“ゆがみ”の見直しが必要。 　・ハラスメント放置リスクについて社内で周知 　・社内のコミュニケーション（言語・非言語）の風通しをよくすることがポイント （２）一般的注意点 　・キャリアプラン（何でここでこの仕事をしているのか組織と個人的欲求のすり合わせ）を持つ 　・個々人の差異を尊重する 　・社内でセクハラ・パワハラ実態調査をすること 　・「こんなことがイヤなんです」とセクハラ・パワハラについて，ディスカッションするのも有効 　・仕事の基本，組織のルール，マナーなど改めて研修するとよい ■山田氏講演20分：セクハラ最近の動向と対策 ・セクハラが1989年に流行語大賞を取ってから約20年経過。セクハラは第２期に入ったと考えている。 ・92年の福岡判決が出るまではどうにもならなかったが，その後は判例や知見（横山ノック事件，米国三菱，クリントンセクハラ事件）なども蓄積，均等法にセクハラ関連の条項が盛り込まれるなど，法的対応も進展してきている。 ・賠償金額はどんどん大きくなっている。 ・最近増えているのは「疑似恋愛型」と「プチセクハラ」。 ・法的にセーフでも社内的にはペナルティということがある。会社としてのどう対応するか周知徹底が大事（ＣＳＲ感覚といいますか，組織のプライドといいますか…）。 ・多くの場合，セクハラがあると，加害者・被害者ともに社内で孤立，うつ病，家庭崩壊，自殺まで行くことももちろん，ある。 ・諸外国と比べて，日本では，酒がらみ，仕事がらみでセクハラが発生する（酒に寛容，家父長主義的，男尊女卑的風土ってのが，イカンのですよねえ）。 ・セクハラ発生時は初期対応が決定的に大事。即謝罪・即賠償が基本。公正な対処・公正なヒアリングは難しい。企業はおうおうにして，会社に長年貢献してきた重役と来たばかりの派遣社員のどちらを守るべきか…といった判断をするが，こんなことをしたときの社会的信頼喪失や敗訴のダメージは相当に大きいと心しておくべきである。 ■ディスカッション　弁護士：菅谷貴子氏をモデレータに加え，山田秀雄氏・岡田康子氏と３人で。 ――セクハラ・パワハラの最近の傾向のおさらいを簡単に。 山田　巧妙な「疑似恋愛」が多い。部下は食事に誘われたとき「ノー」と言えない。ここで（イヤイヤなんだと気づかない，あるいは気づかないフリをした）上司が一歩踏み込んで性的関係を迫ったときにトラブルが発生する。トラブルにならず，上司の目的が「合意のもとで」達成されてしまうと事態はさらに複雑になって，外形上セクハラかどうか，判断が難しくなる。それと，「プチセクハラ」。これは性的関係を迫るほどのものではないのだが，何度もしつこく食事に誘われるなど，繰り返されて大きな苦痛を感じるといったもの。外資では，これで加害者の管理職を解雇することもある。 岡田　企業でセクハラ・パワハラの相談を受ける場合，匿名とか，女性たちが集団で来ることが多くなってきた。 ――セクハラ・パワハラが起きやすい企業はあるか？ 山田　企業風土，社風が変わらないとどうしようもない。外資などはセクハラに厳しい。女性の多い職場は一般にセクハラは少ない。 岡田　ジェンダーハラスメント，男だからこうすべき・女だからこうあるべき，というのが，あるところにはセクハラ・パワハラがある。 ――セクハラ・パワハラの大きな違いと共通点。 岡田　セクハラ＝不快，パワハラ＝侮辱された感じ。共通点は弱い立場の人が受けやすい。 山田　最近モラルハラスメント（「誰のおかげで飯が食えているんだ」とか）を原因とする離婚も多い。パワハラは指導との境界があいまいだし，こういう「ハラスメント」をする人は，仕事ができる人が多い。パワハラとセクハラが合わさっているようなケースも多い。 ――セクハラ・パワハラが起きてしまったらどうするか。 山田　（１）意識改革（特にトップ），（２）社内アンケートをすぐ実施，（３）ディスカッション，（４）相談。ただし，中小では相談は（匿名性が担保されないなど）「ハードルが高い」。それだけに，（２）や（３）が有効。 岡田　問題が起きたときに，被害者のことを考えないでただ「問題の処理」に走る企業が多い。被害者の「私のこの気持ちをどうしてくれるんだ」という思いに配慮し，被害者のペースとの兼ね合いも考えて対応してほしい。 山田　問題が生じたとき，企業がまず隠蔽・偽装をしようとしたら取り返しがつかないことになる。問題解決をゆっくりやろうとする傾向もあるが，これは外部からは隠蔽工作をしているようにしか見えない。こういう問題があったら遅くとも２か月ぐらいで解決してほしい。 ――ハラスメントがあったときに，被害者・加害者の主張は対立するが。 山田　対立するのが８割と圧倒的です。エレベーターで抱きつかれたとか，どうやって証明するか。職歴によるバイアスはかかりがちだし，地位の高い人は「事実無根」と一笑にふしたがる。しかしそれでも専門家が細かく追及をしていくと，事実が浮かび上がってくる。 ――人事・総務はトップを変えるために何ができるか。 山田　セクハラやパワハラの研修をしても，トップの出席が少ない。これに出席させること。無理ならディスカッションに入ってもらう，アンケートを読んでもらうというのが有効。相当衝撃を受ける。 岡田　ハラスメントを放置したときのリスクをトップに理解してもらうこと。企業イメージだけでなく優秀な人材を失うといったリスクもある。それと，正規社員だけでなく，派遣会社や協力企業全体でハラスメントをなくすという姿勢が大切。 ――ハラスメントを根絶するために企業に必要な姿勢。 岡田　パワハラの少ない職場は，メンバーの相互信頼ができており，（やらされているのではなく）自ら進んで仕事をしていると思っているような人が多いよう。それと，人事部門が加害者になりやすそうな人に注意することも大事。 山田　ハラスメントをなくすには，（１）実態を知ること，（２）トップの自覚，（３）ハラスメント対策に人と金をつぎ込むこと，（４）社風をよくすることが何より大事。 〔この後も２つ講演があったが，私はここまでで満腹となり退出〕