貢献度評価制度が必要な理由

部下は何故辞めるか

もし、あなたの部下にこのような現象があるなら、間違いなく、あなたの組織は滅びに向かっています。

＊　上司の出席する会議で意見が出ない。
＊　「言ってください、その通りやりますから」と部下が云ったら。
＊　提案を募っても提案がなかったら。
＊　評価への不満が吹き出したら。
＊　そして、有用な人材が辞めて行くなら。
これでは、目的、目標、が通達（これが実は問題なのですが）してあっても遂行度が期待出来ないのは当然です。

要因は、大きくは二つに分かれます。　

　一つは、企業数の殆どを占める中小企業の場合。
このような会社の経営者は、大株主兼経営者であり、自分が最も会社については心配している、したがって最も考えており、努力もしている、情報も一番持っている、部下たちは自分ほど努力もしないし分かってもいない、したがって、いちいち、指示、命令しなければ間に合わないし、適切な手も打てない、と考えています。創業経営者などは特に。
ある瞬間を捉えればそうでしょう。
しかし、３０人を超えたならば、或いは、それより少なくても長期には持ちこたえられないでしょう。
あなたが、必要を感じた時には、部下は育っていず、後継者はいないのです。
最悪の場合、あなたが倒れたら内外の不信は一気に噴き出ます。

もう一つは、大企業、大組織の場合。
長年の右肩上がりに慣れ、組織としての自己過信、油断、等で年功序列の硬直組織になっており、減点式評価に保身汲々としている場合。

では、何故部下の態度がそうなのか？。

　中小企業の場合、特に創業経営者は、おれの云うことを聞いていれば間違いない、面倒はみてやる、いうことを聞けば世間相場の待遇は保証する、としています。
結局、継続は不能となり、保証など出来ないのですが・・。
ま　これについては、社員も好きなときに辞められるのですからこの際問わないとしましょう。

　日本の大企業の場合、株主が全くといいほど経営の手法に無関心です。
株主の無関心と今までの右肩上がりをいいことに、結果責任を負うシステムにしていないのですから当然です。
まして日本の場合、組合が市場の原理に背を向けてそれを助長します。
したがって大企業に勤められただけで満足している部下たちは、結果に責任を持たないのは当然であります。

　焦点は、経営者が、少なくとも市場の原理、弱肉強食の生存競争に沿う方式管理を採用しているか、であり、さらに、健全な継続、継続のための革新が生まれる風土を構築しているかか、であり、「認める評価」を採用しているか、です。
人間は、「認められる（自己存在証明）」ことを生き甲斐にしている動物であることは歴史も証明しています。
それが、他人からの評価であれ、自分で自分を認める評価であれ、その証明が欲しいのです。
それが生き甲斐なのは、強くそれを求めているあなたには立場を代えたら理解出来る筈です。認めて貰いたいのはあなただけではないのです。

　すなわち、人間は、食えて、楽しむだけでは生きて行けない。すなわち、待遇が悪いからと辞めるものはほとんどいません、認められない、必要とされない、誇りを持てない、と絶望して辞めるのです。
自身、或いは、他人から認められることが必要なのです。
減点評価、態度評価では「やる気」「やらなければならない気」は出ません。
関係者、特に被評価者の理解、納得を得る「認める」評価システムが不可欠な所以です。


貢献度評価制度とは

＊　原則　「結果損益を配分する」
　原則として、実績及び計画（営業利益）に評価を連動させる。
　利益改善されれば待遇改善へ、悪ければダウン。

１）情報共有化
　問題への気づき、評価への納得を得るには欠かせない。
　営業利益ベースの情報公開。
未公開、同族資本では最も嫌うものですが、　資本と経営の分離は欠かせないのです。
特に課単位の利益計画案策定は＜気づき＞と自立意識の確立に不可欠だからです。

２）小集団決算。
　係単位に月次決算を公表するものとし、各係に年間利益計画案作成のため、３年分の実績値が渡され、顧問の指導のもと、案が作成されました。案は部長会で各係長と擦り合わせ、社長の決済を得る。

３）貢献度評価。
　　前年実績比、計画比を勘案し給与改定、賞与を決めるが総枠が達成率で決まれば、個人への配分は直属上司の査定で決定。このとき自己評価と照らし上司との意志疎通を諮る。評価項目も決算書項目に繋がる実績評価を主体とし、態度　　評価は３割以下とする。
　　またこの評価表は、納得性を上げるべく被評価者の案と擦り合わせを行った上で作成され、毎年、重点目標に合わせ更新される。

その事例「自己変革」

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