「自己変革」後

誇りを与えられるシステムが継続を約束する

　「変革」は＜やる気＞あるいは＜やらなければならない気＞を起こすための評価制度でした。
次の時点は、＜油断＞しない制度を必要とするでしょう。
というのは、企業のその時の状態、環境で社員の心理状態も違うからです。
「変革」の社員の状態は、人員整理もあり、危機感は持っていました。
ですから、何が問題で、どうしなければならないかを＜気が付いて＞貰えば良循環して行くと見たのです。

　盈（満）ちれば虧（欠）け、虧くれば盈ちるのが、市場であり、企業の宿命です。
危機を脱し、盈ちつつやがて虧くるを待つ企業はどうでしょう。
危機感もなく、問題意識も薄いのです。
大は、ダイエーから、小は個人商店まで。
そのような状況にも緊張感を保ち、やがて来る危機を予感する組織でなければ存続は難しい。
そのための、＜やる気＞を保つ＜制度が必要＞、というより、運用が必要なのですが。

　「変革」の制度は、そのまま＜やる気＞も保てるのです。
しかし、そのままでは５年しか保ちません。但し、運用次第です。
緊張感、問題意識がなくなるのは、油断、慢心、自己過信、故です。
それに加えて外からの嫉妬、ひがみ等の要因が業績の足を引っ張ります。
これらは、自然の摂理とも言える現象です。弱肉強食は世の習いであり、しかも強者から滅びて行くという。

　それらを、組織の構成員に自覚して貰うには、評価表の運用しかありません。
すなわち、評価の項目に、それらへの＜気づき＞の要素を盛り込み、被評価者間でも自覚できるだけの差を付けることです。
油断は、評価の差を付けることを嫌います。
部下の評価に差を付けることは、目的を見据えた＜非情＞な努力が必要だからです。

　すなわち、部下に悪い点を付けないのは楽ですから、社内、部内に波風を立てぬ差を付けない評価が蔓延するのです。組合の強いところは尚顕著であり、公務員も例外ではありませんね。
しかし、これを続けると、やる気のあるものはやる気をなくし、危機感を失い、問題意識をなくし、有用な人材が辞めて行った揚げ句、残るのは、なあなあの風土と、市場で引き取り手のない自立心を失った従業員が残った生気を失った組織であり、企業です。
　まさに評価をおろそかにしたのが、現状の日本であり、既得権保有者、体制側企業、の姿であります。

　システムは運用がすべてです。仏を作っても魂が入らなければ単なる木像です。
この魂を入れるのがトップの役目なのです。
互いを＜認める＞ということがその魂の原点です。

　すなわち、認め合う風土が互いの存在証明を可能にし、すなわち、＜誇り＞を持てることで充足をもたらすのです。
したがって、経営者の役目とは、誇りをもたらすシステムの構築なのです。

　そののち、両者に必要なのは、際限なく誇りを追い求めることなく＜足るを知る＞ことです。
継続と安らぎを求めるならば。

参考事例：プロ野球落合中日監督

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